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一、火热与混乱

数字化转型应该是近年来工业界最流行、最时髦的词汇，近几个月肆虐的新(xīn)冠疫情，让视频会议、遠(yuǎn)程教育、网络展览、云签约等互联网商(shāng)业模式大行其道，推动数字化转型的热度“更上层楼”，从IT圈，到工业界，到政府各界人士都在讨论数字化转型。

但非常有(yǒu)趣的是，差不多(duō)每个人口中的那个“数字化转型”都只是自己心中的样子，一旦大家坐(zuò)在一起谈论数字化转型的定义，总会发现原来大家说了半天的完全一样的五个字，竟然会阐发出大相径庭的不同的内涵。

筆(bǐ)者着意搜集研究了十几个不同行业的专家或者业界领袖的论述，参加了N多(duō)个讨论会，各行各业给出的“数字化转型”定义大致归纳概括為(wèi)四类：

l IT界：关键词是“技术”。无论是微软、IDC还是华為(wèi)，讨论数字化转型都更关注实现转型的技术、平台、数据治理(lǐ)的能(néng)力等。

l 咨询公司：关键词是“战略”。无论是埃森哲、麦肯锡、德勤还是高德纳，都认為(wèi)转型的最重要的特质是战略，一定要从战略层面落实转型。

l 政府：关键词是“经济”。政府观念里的数字化转型更宏观，更多(duō)强调企业向数字经济的迁移。

l 企业：来自企业的专家给出的定义更多(duō)、更细，异彩纷呈、各具自身行业特色。由于行业不同，大家认识到的数字化转型大多(duō)是从所在行业、甚至是本企业的业務(wù)特点或信息化发展现状出发，囿于自身，各有(yǒu)道理(lǐ)，就好像盲人摸象，各持己见。

二、最简洁定义

定义是思想的灯塔，一个清晰的定义，能(néng)够帮助我们扫清认识上的迷雾、减少混乱、抓住本质，找到正确的前进方向。筆(bǐ)者给出的定义是，数字化转型是“以价值创新(xīn)為(wèi)目的，用(yòng)数字技术驱动业務(wù)变革的企业发展战略”。

在这个定义里，明确了数字化转型的目的是“价值创新(xīn)”，即為(wèi)企业创造新(xīn)的价值；明确了数字化转型的驱动力是“数字技术”，其他(tā)驱动力带来的企业变革不能(néng)算是数字化转型，如利用(yòng)金融杠杆带来的简单并購(gòu)；明确了转型的对象是“业務(wù)”；明确了转型的本质是“变革”；明确了数字化转型的性质是“企业发展战略”，是一个長(cháng)期的过程，而不是一个短期的信息化项目。

一定要把数字化转型和改革區(qū)分(fēn)开来。改革通常是由高层决策驱动而不是数字技术驱动，改革通常是从组织变革入手，进而带动业務(wù)调整。转型正好相反，由于业務(wù)的转型，带动组织开展与业務(wù)相适应的调整。数字化转型的实质是改变生产力（数字技术驱动），进而带动生产关系的变革。

一定要把数字化转型和一个数字化项目區(qū)分(fēn)开来。数字化转型是企业战略，是一个長(cháng)期的宏观的目标，不可(kě)能(néng)一蹴而就。过分(fēn)关注短期效益，忽略長(cháng)期价值，评价體(tǐ)系适当，这就是為(wèi)什么当下盛传数字化转型成功率很(hěn)低只有(yǒu)百分(fēn)之几的原因。

并非所有(yǒu)的业務(wù)转型都是数字化转型。譬如企业并購(gòu)是业務(wù)转型的常见手段，但这种转型是否是数字化转型，关键看驱动力是什么。融创公司入主乐视是一个典型的跨界案例，房地产公司往新(xīn)技术公司转型发展。但融创根本不具备必须的数字技术能(néng)力，因此这个按理(lǐ)只能(néng)算是一个简单的并購(gòu)，不能(néng)把这一场败仗记在数字化转型头上。假如融创自身有(yǒu)功能(néng)强大的数字技术平台，把乐视的业務(wù)装载到自己的平台上，用(yòng)数字技术赋能(néng)、提升、放大，或者反过来，融创把自己的业務(wù)加载到乐视强大的数字化平台上（如果有(yǒu)的话）提升放大，这场融创和乐视的转型大戏肯定不会是如现在这般惨淡收场，也许就是一场大家喜闻乐见、其乐融融的数字化转型成功的轻喜剧。

数字化转型不是一个“垃圾筐”，不能(néng)什么都往这个框里装。没有(yǒu)清晰的认识，就不会有(yǒu)准确的评价體(tǐ)系，就会出现思想和行动上的混乱，这种混乱足以毁掉数字化转型的美好前景。

三、数字化转型的四个发展阶段

数字化转型不是从天而降的“飞来峰”，而是随着数字技术的发展，和企业业務(wù)不断融合自然出现的一种新(xīn)的经济现象。因此，一定要清晰的看到这种融合从无到有(yǒu)、从低到高，从被动融合到主动驱动这样一个递进的发展路径。

第一个阶段是赋能(néng)。数字化赋能(néng)是数字化转型的初级阶段，也是必要阶段，通过这一阶段的实践，能(néng)够培育企业的数字化文(wén)化，提高员工的数字化意识和对转型的信心。如通过物(wù)联网、移动应用(yòng)等数字技术的使用(yòng)，油田企业巡井、管道企业巡管、炼化企业外操的劳动强度大幅度降低，用(yòng)人减少、效率提高，企业和员工双双受益。通过对产品的赋能(néng)可(kě)以快速提升产品功能(néng)、性能(néng)，改进用(yòng)户體(tǐ)验，增加产品的附加值，如对冰箱、電(diàn)视、空调的数字化赋能(néng)。

赋能(néng)的特征“点状” 。规模小(xiǎo)、风险低、见效快。虽然是点状的，但可(kě)以多(duō)点并行，甚至达到星罗棋布，产生“面状”的价值。

第二个阶段是优化。优化通常是针对一个或者多(duō)个业務(wù)流程，在数字化的基础上，利用(yòng)数字化建模技术进行流程优化。优化可(kě)以在部分(fēn)流程上展开，也可(kě)以全流程优化。通过优化可(kě)以实现资源配置的最优，包括人力、设备设施、原材料、能(néng)源和水等。通常能(néng)够达到缩短流程、减少人力、降低能(néng)耗、提升时效等效果，是企业降本增效的利器。

流程优化通常要求较高的数字化水平、大量的数据积累、强大的建模能(néng)力和巨大的算力，很(hěn)多(duō)情况下还需要大量的仪器仪表配置来提供实时数据采集能(néng)力。

成功的优化项目通常具有(yǒu)巨大的经济效益。

优化通常具有(yǒu)線(xiàn)状特征。常见的如离散工业的流水線(xiàn)、装配線(xiàn)，流程工业的某个流程，物(wù)流配送、能(néng)流配置、野外施工的作业路線(xiàn)等。區(qū)域优化和全局优化通常也是围绕一个业務(wù)主線(xiàn)展开。

第三个阶段是转型。这是数字化转型的原始形态。把原来“转不动”的传统业務(wù)，经过数字化技术的赋能(néng)和润滑，实现轻松转身。“大象也能(néng)跳舞”，“大象” 蕴含的巨大能(néng)量将得以有(yǒu)效释放，从而产生巨大的额外价值。云计算是传统计算能(néng)力的最成功的转型，不仅造就了世界排名第一的亚马逊云，也创造了整个云产业。

转型具有(yǒu)“面” 的特征，通常是覆盖一定范围的一个完整业務(wù)单元。因為(wèi)这样具有(yǒu)完整价值，更容易“服務(wù)化”，更容易找到用(yòng)户、打开新(xīn)的市场。如中國(guó)石化的物(wù)资采購(gòu)部门，每年有(yǒu)巨大的采購(gòu)任務(wù)，要求他(tā)们必须以最快的效率、最优的价格采購(gòu)到质量可(kě)靠的产品。多(duō)年的积累，培育形成的具有(yǒu)巨大竞争优势的采購(gòu)能(néng)力：“保供能(néng)力”，这种能(néng)力通过電(diàn)子商(shāng)務(wù)平台的赋能(néng)，使其转换為(wèi)一种可(kě)交付的“采購(gòu)服務(wù)能(néng)力”，走出中國(guó)石化，服務(wù)其他(tā)企业，从而為(wèi)石化带来新(xīn)的利润增加值。这就是采購(gòu)部门这个业務(wù)单元（BU）的数字化转型。

第四个阶段是再造。再造是数字化转型的高级阶段，是传统企业脱胎换骨转化為(wèi)数字化企业的关键一步。一般有(yǒu)两种类型的再造：一是企业内部与数字化生产力相适应的生产关系的再造，可(kě)以是企业内部某一独立的业務(wù)单元如产品销售板块，也可(kě)以是企业整體(tǐ)。通过再造让古老的企业焕发青春，使数字化生产力得到充分(fēn)的释放。这种再造方式扬弃的是传统的组织管理(lǐ)架构，业務(wù)本质没有(yǒu)变化。二是打破企业边界，以并購(gòu)、融合、创新(xīn)等跨界方式实现企业的商(shāng)业模式再造。这种再造意味着逐渐抛弃或转变原有(yǒu)的核心业務(wù)，寻求新(xīn)的盈利模式。

四个阶段不一定必须完成第一阶段才能(néng)开始第二个阶段，而是可(kě)以交叉或者并行发展。尤其是在一些大型企业，不同的业務(wù)单元由于业務(wù)性质或者数字化水平的差异，有(yǒu)可(kě)能(néng)分(fēn)别处于不同的阶段。因此，我们也把四个阶段称作四种模式，在有(yǒu)些企业内部就会出现多(duō)个模式并存。

这种四个阶段或者四种模式的划分(fēn)方法，对于企业认识自身所处的数字化转型状况很(hěn)有(yǒu)帮助。每个企业的CEO，尤其是CIO的脑海中（最好是在桌面上）都应该有(yǒu)一副清晰的“数字化转型路線(xiàn)图”，这就相当于一个决胜转型战略的“军事沙盘”，对照这个沙盘不但能(néng)清晰的看到自己的“军力部署”，更能(néng)准确的找到主攻方向，快速取胜。

四、数字化转型落地五步法

各行各业的数字化水平不同，业務(wù)特点及相应的生产经营环境也有(yǒu)很(hěn)大差异，因此，数字化转型不可(kě)能(néng)有(yǒu)整齐划一的步调，要规避转型的风险，实现转型价值最大化，就要遵循试点先行、步步為(wèi)营、循序渐进的转型落地策略。

1、规划先行：数字化转型是经济发展的大潮流，要放眼長(cháng)遠(yuǎn)、顺势而為(wèi)，就要有(yǒu)一套适合本行业特点、本企业现状的長(cháng)遠(yuǎn)发展规划，久久為(wèi)功，保证企业的可(kě)持续发展。

2、选择试点：选择条件比较成熟、人才、技术等各种关键要素比较齐备，见效快的领域作為(wèi)先行先试的起点，快速见效、收获经验、树立信心。

3、试点效果评价：随时评价试点工作成效，不要高估短期效益，更不要低估長(cháng)期价值。

4、复制放大，扩大范围：选择相近或相似的业務(wù)场景，复制并放大试点的成功经验。

5、运行优化，持续调整：在业務(wù)运行过程中，紧跟新(xīn)技术快速发展的步伐，不断优化、快速迭代。适时评估转型的进展和成败得失，据此优化和调整企业转型发展规划。

无论企业数字化转型处于哪个发展阶段，或者采用(yòng)四种模式的哪一种，都应当遵循五步法的落地路径。因為(wèi)数字化转型是一种探索，无论是所采用(yòng)的数字化技术，还是所变革的业務(wù)模式，都没有(yǒu)成熟可(kě)靠的案例，探索的步伐需要“颤颤惊惊、如履薄冰、如临深渊”的专注和谨慎。

纵观世界各國(guó)数字化转型的案例，能(néng)够达到预期目的的成功转型案例，在所有(yǒu)转型实践中的占比不高。究其原因，除了数字化转型概念模糊、评估體(tǐ)系错位等因素外，还有(yǒu)很(hěn)多(duō)需要特别关注的影响因素。概念清晰、认识统一、方向明确是数字化转型的首要条件；企业战略层的亲力推动和数字技术能(néng)力建设是数字化转型的根本保障；稳妥推进，步步為(wèi)营，是取得转型成功的不二法门。