优百信息

一、用(yòng)户——一切以用(yòng)户的价值為(wèi)依归

1.定义用(yòng)户

定义用(yòng)户总结起来就是一句话：目标用(yòng)户喜欢在什么场景下做什么事情。实际上可(kě)以去理(lǐ)解為(wèi)抓住用(yòng)户的痛点。

首先痛点是一个点，不是面。只有(yǒu)认识清楚产品用(yòng)户的痛点，才能(néng)通过场景针对性的去解决面的方案。举个例子：找到好工作很(hěn)麻烦，那么针对于“找到好工作”就是一个面的问题，这不是痛点。那么痛点是找到好工作的成本太高，流程長(cháng)就是痛点。也就是Boss直聘一直宣称的是“找工作和老板谈”。总结起来就是：应聘者在找工作的情况下可(kě)以直接和决策者聊。这就减少了流程。

只有(yǒu)认清痛点，才能(néng)找到痛点的场景，才会创造好产品，说出打动消费者的对话。

2.分(fēn)析用(yòng)户

真正的去理(lǐ)解用(yòng)户，如果我们仅仅停留在空想阶段肯定是不行的。所以这时候产品经理(lǐ)需要去“接近用(yòng)户”——>“了解用(yòng)户”——>“变成用(yòng)户”。这就好比我们在體(tǐ)验产品的过程中，而不仅仅单独去體(tǐ)验产品的表面功能(néng)点。而是亲自去参与、尽可(kě)能(néng)體(tǐ)验流程的扭转过程。

就好比我们在體(tǐ)验短视频产品时候，首先我们要知道短视频行业的基本分(fēn)类，然后进去體(tǐ)验下，发布一些短视频看看效果，看短视频的推荐机制。后续持续输出内容，如果内容的质量高。可(kě)能(néng)就变成了产品的头部用(yòng)户了。

同样，当我们去分(fēn)析用(yòng)户的过程中，尽可(kě)能(néng)的需要带产品目的性去和用(yòng)户沟通。也就是腾讯著名的“10/100/1000法则”：产品经理(lǐ)每个月必须做10个用(yòng)户调查，关注100个用(yòng)户博客，收集反馈1000个用(yòng)户體(tǐ)验。

3.敬畏之心

做产品一定有(yǒu)敬畏之心，现在产品的获客和留存的用(yòng)户成本越来越高，打扰用(yòng)户会带来更多(duō)的反感。产品的口碑性并不是通过营销来获客的，其本质是认真琢磨产品和服務(wù)怎么能(néng)够打动用(yòng)户，这才是关键。

总之，针对于产品来说，让用(yòng)户“上瘾”，本质是我们想要的。但是在让用(yòng)户上瘾的前提下，需要了解用(yòng)户為(wèi)什么上瘾。而针对于用(yòng)户来说——Don'tMakeMeThink，才是最主要的。

二、定位——一句话说清楚产品定位

1.寻找产品定位

在面对相同的需求场景时，一定要清晰认识到“我是谁”，清晰且准确地认识到“产品定位”，这样才能(néng)让我们在“相同”之中，找到“不同”。才能(néng)找到真正适合我们自己的做法，而不是盲目地模仿。明确的、清晰的产品定位，会帮助产品经理(lǐ)判断什么模块我们现阶段能(néng)做，什么暂时不能(néng)做。

比如做垂直電(diàn)商(shāng)，针对于产品的流程来说，肯定先要让产品跑起来，实现購(gòu)买途径，而并不是一开始就思考推荐策略等复杂的问题，而针对运营策略上来说应该做单点突破，集中在少量的SKU重点试点才行。

同样产品定位一定要和用(yòng)户联系起来，对一款产品来说，最核心的问题就是要能(néng)明晰地向用(yòng)户传递出：当前产品想通过什么功能(néng)，解决哪些场景下的什么问题，并给用(yòng)户带来哪些价值感。这就说明产品既要有(yǒu)明确的核心功能(néng)，又(yòu)要能(néng)够顺应用(yòng)户需求适时演变，既不忘初心又(yòu)不能(néng)僵化不变。只是要找到中间的平衡点确实不容易，不仅要能(néng)深刻地洞察人性，又(yòu)要能(néng)适时合理(lǐ)的进行功能(néng)迭代，还要保证价值感的不泛滥（试试在内心略过一下微信的产品演化进程）。

2.坚持核心

产品定位的步骤主要分(fēn)為(wèi)：

a.明确产品潜在的竞争优势：通过对市场环境分(fēn)析、用(yòng)户群體(tǐ)分(fēn)析、公司产品本體(tǐ)分(fēn)析来明确产品潜在的竞争优势；

b.选择差异化的竞争优势：选择竞争优势是具體(tǐ)定位决策阶段，根据市场竞争中的优势和切入点进行具體(tǐ)的产品定位；

那么针对于产品经理(lǐ)来说，想要验证产品的潜力需要和市场关联起来，你的产品是否在市场有(yǒu)足够的竞争力；同样，做产品的过程中需要坚持的打磨产品，让用(yòng)户可(kě)以在产品中不要停下来。可(kě)能(néng)对于公司来说，产品在一段时间内没有(yǒu)达到预期目标，就会判定為(wèi)失败的产品。那就取决于产品经理(lǐ)如何去针对产品规划中的产品路径如何去取舍。产品定位是产品的方向舵，确定正确的航行方向，至于能(néng)载多(duō)少人到达目标点更多(duō)的是用(yòng)户體(tǐ)验、运营策略和产品模块之间的协调。

3.制定策略

在产品的不同时间点制定不同的产品策略很(hěn)重要。

比如在产品初期从项目管理(lǐ)的角度上来看：

a.快速上線(xiàn)——实现MVP版本

早发布意味着你有(yǒu)更多(duō)的机会，而机会意味着一切。早发布才可(kě)能(néng)有(yǒu)一个足够好的时间窗口，更快的发现想法中错误的部分(fēn)，摸清并梳理(lǐ)好用(yòng)户真正的需求。有(yǒu)些时候产品经理(lǐ)甚至整个团队其实是在闭门造車(chē)，即使你收集到了足够多(duō)的用(yòng)户数据，梳理(lǐ)之后觉得把握住了用(yòng)户的痛点。但实际却往往是相反的，你所理(lǐ)解的痛点可(kě)能(néng)并不是用(yòng)户真正的「痛点」，不过是隔靴搔痒罢了。

不需要等到产品完美再发布。完美的产品如果没人用(yòng)，那么就没资格称之為(wèi)完美。

b.改进比改版更重要

无意义的产品改版几乎是所有(yǒu)团队的通病。一个产品一旦成型之后，可(kě)能(néng)根本不需要做频繁的改版。如果团队有(yǒu)开发资源，更应该集中力量去做产品的「改进」，而改版本身并不是改进，虽然有(yǒu)些改版短期内能(néng)看到一些令人欣喜的变化，但那只是通过改版覆盖掉旧问题，用(yòng)不了多(duō)久，新(xīn)的问题就会出现。

通过一些功能(néng)点的「改进」，产品团队能(néng)够快速的收集反馈数据。没有(yǒu)反馈数据做后续改进的基础，那这样的改进则是盲人摸象。

产品经理(lǐ)喜欢通过「改版」解决问题或是炫技，跟工程师喜欢过度「重构」一样有(yǒu)危害。

c.第一时间收集数据很(hěn)重要

产品关键指标的统计在产品开发过程中就应该埋好点，要求能(néng)够第一时间统计到。如果能(néng)够做到近乎实时统计，当然更好。统计数据也是功能(néng)，给团队成员使用(yòng)的功能(néng)。没有(yǒu)地图，军队怎么作战?没有(yǒu)数据，多(duō)数时候没办法做出有(yǒu)效的分(fēn)析。没有(yǒu)数据，又(yòu)怎么支撑你的结论?还有(yǒu)，数据报表如果能(néng)美观一点就更好了…

产品初期从整體(tǐ)的市场上去考量：

a.用(yòng)户价值最大化

第一批种子用(yòng)户进来，产品本身能(néng)解决用(yòng)户的什么问题？别指望有(yǒu)了用(yòng)户进来就可(kě)以达到转化，更纯粹的说用(yòng)户进来后，我们应该保障种子用(yòng)户进来的价值。就好比第一批用(yòng)户应该给与更多(duō)的扶持和鼓励，用(yòng)户才会去裂变和产品宣传。

b.针对竞品展示自身优势

竞品在同版本做了什么？针对于竞品我们应该怎么发挥自己的优势。比如拼多(duō)多(duō)在初期搭建产品模型化，第二期就开始了拼团、砍价等裂变玩法，也是和淘宝等電(diàn)商(shāng)平台产品策略有(yǒu)很(hěn)大的不同，至少借助了社交的便利性，同是電(diàn)商(shāng)，定位策略并不同。

而针对于产品增長(cháng)期来说：

a.扩展产品模块

产品需要配合运营制定对应运营策略而扩展产品模块。電(diàn)商(shāng)模型中，在搭建MVP产品后可(kě)以针对于运营策略做裂变（获取用(yòng)户、激活用(yòng)户和留存用(yòng)户）和复購(gòu)（变现和传播），比如拼团、砍价做裂变服務(wù)、任務(wù)體(tǐ)系做对应的留存增長(cháng)。

b.产品定位合理(lǐ)的转移

产品会随着生命周期的过程中定位逐渐的有(yǒu)重心偏移，但是整體(tǐ)的大目标不会变。比如地图类型的产品前期就是提供对应的出行服務(wù)，后面可(kě)以转而形成全生态O2O出行服務(wù)（比如加入商(shāng)家服務(wù)）。再比如前期仅仅是垂直電(diàn)商(shāng)，后可(kě)以切换成全品类電(diàn)商(shāng)服務(wù)。

所以针对于产品定位来说，产品定位结合产品规划的合理(lǐ)性有(yǒu)效的连接，才能(néng)实现整體(tǐ)产品最大化并保证产品是维持初心的。

三、需求——需求来源于用(yòng)户，但不止于用(yòng)户

1.需求的定义

关于需求的定义，有(yǒu)两个比较有(yǒu)代表性：

其一是《探索需求-设计前的质量》这本书中，作者把需求定义為(wèi)「一个试图发现人们对新(xīn)产品的期望的过程。」

其二是《需求工程：良好实践指南》这本书中，作者把需求定义為(wèi)「需求是对我们应当执行的任務(wù)的规范说明。它描述系统的行為(wèi)特性或属性，可(kě)以是一种对系统开发进程的约束。」

需求的产生，我们可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)：某些人会提出一些想法，并觉得某些特性应该设计到产品中并通过技术手段去实现。在这个过程中，如果是我们自己的一个想法或许不会产生什么问题，但因為(wèi)「人」来自不同的群體(tǐ)，针对同样的事情看法可(kě)能(néng)截然不同，认识到这个差异性是我们探索需求的起点。我们在需求评审时，经常会被喷需求分(fēn)析不到位，提的是“伪需求”。那么，如何去伪存真，提出能(néng)切实提升用(yòng)户體(tǐ)验的“真需求”呢(ne)？首先，我们对真需求的定义是：用(yòng)户在场景中遇到的问题。因此，一个“真需求”的描述应是“什么样的人在什么样的场景下遇到了什么样的问题”。那么怎么有(yǒu)针对性的去获取需求呢(ne)？

2.获取需求

明确需求的定义后，我们最终会收集到各式各样的需求，主要来源有(yǒu)5类：

1.   用(yòng)户直接反馈；

2.   用(yòng)户调研所得；

3.   竞品分(fēn)析所得；

4.   数据分(fēn)析所得

5.   领导直接委派。

3.分(fēn)析需求

在资源有(yǒu)限的情况下，我们如何对需求进行优先级排序？

可(kě)以类比我们平常是如何处理(lǐ)工作的，老板让我们做个提升收入的功能(néng)，这个很(hěn)重要，但不紧急，可(kě)以稍微放后一些。同时，線(xiàn)上产品出了个小(xiǎo)漏洞，需要立即修复，这个虽然不重要，但很(hěn)紧急，要优先做。

紧急性比较好判断，时效性越强的需求越紧急。一旦错过截止时间，就一切都太迟了的需求。关于重要性，李笑来和周鸿祎不约而同给出过相同的定义：“用(yòng)户量大+刚需+高频”。

用(yòng)户量大指使用(yòng)的用(yòng)户人数多(duō)，刚需指的是用(yòng)户非满足不可(kě)的需求。比如：社交，任何人都躲不过去，高频指的是需求出现的频率。比如：都是社交，陪人聊天就是高频需求，陪人爬山(shān)就不是。

综上，需求分(fēn)析的逻辑图如下：

总的来说：需求是作為(wèi)产品成長(cháng)的基石，需求衍生出模块，模块串联创造出产品。这样来说需求的重要性就不言而喻了。

四、时机——在风口上，顺势而為(wèi)

1.好的时机

什么是好的时机？看到视频上给了三个方向：顺应行业环境的变化、具备用(yòng)户认知基础、能(néng)力储备到位。其实和朋友聊到什么时候是好的时机？筆(bǐ)者觉得：一个产品，当你的周边有(yǒu)10%~20%的人在用(yòng)，基本上赚钱没有(yǒu)太多(duō)问题了。其实反过来再推，少于10%的人在尝试新(xīn)领域再用(yòng)产品，那么这时候就是最好的时机。比如2016年~2018年的社交電(diàn)商(shāng)、社區(qū)電(diàn)商(shāng)等等。

当然前提对于用(yòng)户群體(tǐ)在产品行业的认知分(fēn)析，也是需要产品经理(lǐ)了解的。同时自身的变化能(néng)够跟得上环境的变化？举个例子：5G已经来了，那么针对于知识付费，之前都是图文(wén)样式来介绍课程，那么在5G时代是否课程的详情直接以视频介绍？……那么针对于自身的能(néng)力提升也是十分(fēn)重要的。那么有(yǒu)了好的时机之后，产品如何去抓住呢(ne)？

2.时机条件

每年都会有(yǒu)热点事件，比如去年春晚，百度借助春晚推广百度APP就是一个很(hěn)好的案例。同时比如教育行业每年都会有(yǒu)固定的热点事件（小(xiǎo)升初、中考和高考），需要思考的是我们能(néng)够借助这个热点我们之前需要准备什么？后续的运营如何去承接？当然需要和产品、用(yòng)户形成契合点去探究可(kě)能(néng)更加便利我们去抓住时机。

3.时机成熟

产品的时机成熟其实表示在不伤害用(yòng)户的前提下让用(yòng)户掏钱买单。比如在教育类型额社區(qū)，一直提供高质量的PGC内容，加上用(yòng)户UGC内容活跃，用(yòng)户粘性也高，这时候针对用(yòng)户推荐对应的學(xué)习课程就变得很(hěn)正常了。所以说在判断时机成熟一定需要具备：如何去针对产品进行围堵扩展和用(yòng)户习惯是否养成？

总體(tǐ)来说判断产品时机需要从整體(tǐ)的大环境出发，然后思考产品和用(yòng)户的契合度在哪儿。

五、匠心——比别人做的更好，哪怕一点点

1.专注

打磨产品是為(wèi)了做更好的用(yòng)户體(tǐ)验和保障产品模块的闭环。做更好的用(yòng)户體(tǐ)验并不是把页面做的多(duō)么的酷炫和精致，而是在保障用(yòng)户能(néng)够在产品中获得参与感的情况下再吧页面做的更精致。然后从产品性能(néng)和功能(néng)上形成闭环，在产品中别让用(yòng)户有(yǒu)时间去思考其他(tā)的事情。专注的意思是让产品专注在产品定位中，让用(yòng)户专注在产品中。

2.细节和信念

做产品也是手艺活，“小(xiǎo)步、迭代、试错、快跑”，它要求公司在研发、反馈及迭代上都不断打磨。产品经理(lǐ)应该坚持用(yòng)“匠心”做产品，孵化和维持好产品。

《腾讯传》中曾描述过腾讯的设计要求：

·       不强迫用(yòng)户；

·       不為(wèi)1%的需求骚扰99%的用(yòng)户；

·       淡淡的美术，点到即止；

·       不能(néng)刻意地迎合低龄化。

·       交互功能(néng)：“别让我思考！”

·       发现需求：勤看BBS和Blog

·       美术呈现：“尽可(kě)能(néng)简单。”

·       产品设计：“让功能(néng)存在于无形之中。”

·       运营要求：“不稳定会功亏一篑！”

·       总體(tǐ)要求：“快速，稳定，功能(néng)强，體(tǐ)验好！”

六、危机——危机无处不在

简单的说分(fēn)為(wèi)三点：

技术与环境不断变化，需要团队持续學(xué)习技术、探索应用(yòng)、保持敏感。

用(yòng)户也在不断变化，需要密切关注，不应该漠视用(yòng)户的體(tǐ)验。

团队不应陷入既得利益中，而是要主动跳出舒适區(qū)，主动去变革。

七、合作——联合伙伴才能(néng)1+1>2

“马化腾是进化论和失控理(lǐ)论的拥趸。面对巨大的不确定性，他(tā)试图让腾讯成為(wèi)一家边界模糊的生态组织。他(tā)在QQ时代就提出让互联网“像水和電(diàn)一样融入生活当中”；在2013年前后，他(tā)进而提出“连接一切”和“互联网+”的理(lǐ)念。在对内、向外的双重延展中，腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。”吴晓波曾经评价到。

开放心态合作包括三个层次，与产品团队内部各环节合作，跨部门合作和构建生态合作三个方面。

八、商(shāng)业化——遵循自然的商(shāng)业选择

商(shāng)业化让产品有(yǒu)自我造血的功能(néng)，这样的产品才能(néng)健康发展。举几个例子：

广告投放型商(shāng)业化产品

广告投放型商(shāng)业化产品，虽然自身有(yǒu)很(hěn)大的流量，但流量很(hěn)难变现，只能(néng)采取帮别的平台导流过去，别的平台又(yòu)愿意付费买流量，达成双赢。根据对方想获取效果不同，产品形态以5种形态呈现：CPM按千人次计算成本；CPT按每个用(yòng)户激活试玩或付费来计算成本，优势可(kě)以有(yǒu)效杜绝作弊；CPC按单个点击付费；CPA按行為(wèi)付费，例如：支付成功、放入購(gòu)物(wù)車(chē)、注册、咨询等；CPS按广告点击后产生收益的佣金分(fēn)成。

像新(xīn)浪微博公司，将广告投放型商(shāng)业化产品玩的极致；例如榜单广告就是牛逼的CPC模式变形后的创新(xīn)商(shāng)业广告产品；初期做好榜单的运营，让用(yòng)户习惯每天无聊时刷刷榜单，看看明星八卦。现在刷榜单用(yòng)户过亿后，就上線(xiàn)了榜单广告产品。一个榜单广告每天5轮播，土豪商(shāng)户可(kě)以5轮播全买，霸占全天的广告位，当然也考虑到屌丝商(shāng)户需求，可(kě)以只买1轮播，只是每刷新(xīn)5次，才露出一次广告，流量只有(yǒu)五分(fēn)之一的转化。这种广告策略灵活多(duō)变，用(yòng)于满足不同商(shāng)户的需求。

价格策略型商(shāng)业化产品

价格策略型商(shāng)业化产品，主要适用(yòng)平台型产品，自身有(yǒu)流量，有(yǒu)用(yòng)户，但在竞争中既要保证价格具备优势留住用(yòng)户产生消费，又(yòu)要在保证收益得到最大化基础上用(yòng)户不会流失走。对于价格策略商(shāng)业化产品形态，多(duō)种多(duō)样，没有(yǒu)固定形态存在。但在总策略上就是三部曲：抓取、比价、定价。

例如：OTA行业的酒店(diàn)业務(wù)，首先是利用(yòng)爬虫工具，抓取竞争对手的价格，通过特定技术将區(qū)域、酒店(diàn)名称、房型、是否含早等因子匹配上，然后将多(duō)个平台价格进行对比，计算出差价；最后根据差价制定出满足不同用(yòng)户群體(tǐ)的MBL价格策略。当我们价格lose了，我们要实时生成一个新(xīn)的马甲价格，保证我们低价格，留住屌丝用(yòng)户；当我们价格beat或meat了，我们要实时生成一个新(xīn)的马甲价格，绑定优质服務(wù)引导土豪客户下单，赚取更多(duō)的收益。

增值业務(wù)型商(shāng)业化产品

对于主业務(wù)線(xiàn)销量不错，但又(yòu)受到政治或其他(tā)因素影响，让主业務(wù)線(xiàn)营收利润空间非常的小(xiǎo)，就像鸡肋，食之有(yǒu)味，弃之非常的可(kě)惜，这时就会衍生出增值业務(wù)，让主业務(wù)線(xiàn)联合增值业務(wù)创造出超大的价值空间。

例如：现在的机票业務(wù)，航司给出的是底卖价模式，让分(fēn)销渠道利润空间非常的小(xiǎo)，但是如果绑定客人需要的增值业務(wù)，利润空间会非常大。我们常见的方式就是客人买机票，一定会購(gòu)买一张30元的航空意外险。这份航空意外险对于运营的公司来说，利润空间遠(yuǎn)遠(yuǎn)会大于只卖一张机票的利润。

成本管控型商(shāng)业化产品

成本管控型商(shāng)业化产品是属于内部资源管控，虽然不能(néng)真正的创造价值，但是对内部资源的优化，以及辅助公司朝着正确发展发现，帮助是非常大的。

成本精细化管理(lǐ)系统，首先把公司市场花(huā)销、人员工资、硬件设备等等费用(yòng)，均摊到单个订单上，然后再根据不同的场景进行应用(yòng)，计算成本是否合理(lǐ)。例如：假设公司平均单间夜收入是15元，对于某酒店(diàn)，单间夜确认成本20元，且月均累计订单小(xiǎo)于10单，这种酒店(diàn)就应该加入“黑名单”，不让这种酒店(diàn)参加公司的任何红包促销活动，不让这种酒店(diàn)使用(yòng)人工确认审核等成本。这么做，将公司成本降低，同时也不会伤害到用(yòng)户體(tǐ)验，这是一举两得的商(shāng)业化产品。

关系营销型商(shāng)业化产品

对于社交型或工具型的产品線(xiàn)，自身具备很(hěn)大的互动性和活跃度，虽然用(yòng)户运营做的非常不错，但是公司核心还是希望流量能(néng)变现的。关系型营销型商(shāng)业化产品是需要根据具體(tǐ)业務(wù)场景，整合多(duō)种策略形成一条完整的商(shāng)业化产品链。

导購(gòu)工具实现商(shāng)业化，首先在社區(qū)里面培养核心或种子用(yòng)户，让这些种子用(yòng)户形成自己圈子，以圈子方式带动更多(duō)的用(yòng)户注册，然后以自己意见领袖的威信，引导这些用(yòng)户进行消费，达到商(shāng)业化的目的。

以上这八步骤，我觉得针对于产品从开始到商(shāng)业化一步步说的很(hěn)清晰了。但是首先要清楚：你的产品在什么时间点為(wèi)谁解决了什么问题才是根本。